解剖加速的SRAM全球战略

SRAM(总部位于芝加哥) 通过咄咄逼人的诉讼和眼花缭乱的并购,令画地为牢,极其封闭的自行车业界,一开始就感受到了前所未有的不协调,很多企业对此者感到极为费解,但是,SRAM收购Sachs/Rockshox/Avid/Truvativ等主要零配件的著名品牌之后,让我们深刻感觉到一点,SRAM在争分夺秒地积蓄自己的力量.Truvativ新产品人气十足,引来以往3倍的新订单,尽管过于集中,但是其却能够在3个月处理完.另外,SRAM正式宣布从2006进军公路车领域,这一系列布局都显示了SRAM的发展战略越来越灵活而具有弹性了.Rockshox将生产设备全部转移,整合到了SRAM台湾(爱而兰商速联),今后,其将停止生产普及型产品,取消OEM(委托外部)生产,转为100%内部生产,现在每种产品的动作方式都是卓而不群.SRAM台湾是台湾A-TEAM起步时的元老级成员,与A-TEAM共同发展也使SRAM的战略受益匪浅.SRAM成立于1987年,虽然公司的历史并不长,但是2005年该公司的业绩却达成2亿1000万美元.Stanley Day社长精心打造的布局现在似乎渐渐迎来了丰收时节.
在此让我们细细回顾一下SRAM快速成长发展的历程.SRAM的营业额不断增长,2005年,SRAM集团的总营业额达到了2亿1000万美元.这一营业额几乎是2003年的70亿新台币的两倍,仅仅从这两年Avid以及鑫悦实业(Truvativ)加入SRAM旗下这两件事情就可以看出,SRAM的并购行动对于业绩的发展起到了多大的实质性作用吧.SRAM共有7个生产基地,其中,在台湾有两个,在大陆有两个,在欧洲有三个.员工共计1800名,其中台湾1100名,大陆300名,欧美400名.
特别值得强调的是,05年夏天,Truvativ的曲柄组需求非常旺盛,订单达到了往年的三倍之多,甚至短时间出现了缺货. Truvativ品牌产品凭借其卓越的品质,优良的性能,本来就深得欧美各国的众多著名运动车厂的青睐.在05年的各大型展览上,推出将碳纤维应用于曲柄外侧的”Roller Carbon曲柄组”产品特别引人瞩目.该产品采用其独立开发的新技术”GIGA X Pipe External Bearing System”, 既进一步减轻了产品重量,又延长了产品的使用寿命,赢得了客户极高的评价.在SRAM公司上下一心,众志成城,致力于解决Truvativ交货期延迟问题,终于在7—9月的三个月之内徹底解决了这个问题.顺便说一下, Truvativ共有员工400名.在曲柄组的生产比率方面,MTB.自由型自行车共占60%,公路跑车用占40%.
近来,SRAM最为倾注心血的任务之一就是与客户建立稳固的信赖关系,其表现之一就是在05年夏天订单向Truvativ蜂拥而至的时候,SRAM所采取的积极的应对措施.”只用了三个月时间,非常漂亮地完成了以往三倍的订单生产量,SRAM已经完全具备了这种能力.这一点无需我多言,可以说是有目共睹的”,谈到这件事情,台湾某一个零配件厂家的董事长毫不吝惜讚誉之词,确实SRAM的战略发展到今天这一步,已经完全具备了这种灵活的应变能力.另外,除了在美国科罗拉多洲留下了开发部门多外,RockShox工厂的设备已经转移,整合到了SRAM台湾,并且现在的年产量已经达到了70—80万根.以前,占到整体产量两成左右的中端以下避震器,一直是外包给台湾司普(Spinner)进行OEM生产的,但是从2005年开始,SRAM解除了外包,将产品100%转为了内部生产.
另外,SRAM从2005年开始涉足公路跑车零配件的生产工作,并且声明将会正式制定相关方针,众所周知,SRAM以前一直是以MTB产品为主力,但是这次正式进军公路跑车领域,可以说其终于树立起了自信心,要在运动车上和很多老牌产品进行荷枪实弹地对决.而且,SRAM选择禧玛诺没有涉足的碳纤维材料作为突破口发起挑战,不愧为S.DAY之辈的杰出手笔.
这一挑战表明,成立18年以来,作为综合性零配件生产企业,SRAM的实力终于可以和Campagnolo. 禧玛诺之路跑车部门.以此发动攻势,是SRAM提高自身,更上一层楼的一个重要契机.通过M&A式并购,”自身不足之处,从外界取长补短,不断壮大自己的实力”如果说将Sachs,RockShox,Avid,Truvativ等著名品牌收入? 中的一系列举措是SRAM发展的每二步的话,那么2006年之后,挺进公路跑车领域,则可谓是外在花鼓电机方面,SRAM已经在科隆展上宣告,其将在2006年开始生产”i-Light”系列产品.
正因为SRAM一直以来通过诉讼,以并购战略为基础而发展起来的,所以对于故步自封,拒绝吸收新潮流的轮界来说,SRAM无论如何都是一个异端.诸如SRAM起诉禧玛诺这样的大规模法律纷争,是业界现有企业根本无法企及的，此后隆重登场的『品牌收购』大戏更是业界内部想都不敢想的冒险之举。但是就是在这瞬息之间，SRAM在论界的完成了自己的战略佈局。如今就像在文章开头所谈及的那样，2005年SRAM的营业额已达到2亿1000万美元，从2005年禧玛诺1650亿日元、捷安特900亿日元的销售预算来看，SRAM己作为全球业界的第三大势力$立了稳固的地位。从成效上来看，通过并购实现企业扩张，也许有人认为这是“遏止禧玛诺商法”的最佳战略。SRAM台湾总经理高$翔先生针对并购的做法表示，“企业间相互协作，通过共同规格、生产，以此来顺应业界的发展，满足用户的需求，这是SRAM内部的一贯方针”，主要强调的是企业之间的相容性。不过，并购相反还可以增强相互之间的凝聚力从这一意义上来说，这也是合理地扩大组织，使组织更加成熟的一条捷径。至少，SRAM的并购战略取得了不斐的成果。在这里让我们回顾一下SRAM收购了德国内置齿轮、花鼓制造商Sachs之后，在2002年2月，SRAM又大举出手，将生产避震车叉的RockShox纳入旗下，稳打稳扎地一步步组建起了其综合性框架结构。但是，此后大约两年(2002~2003年)，整个SRAM集团的并购动作嘎然而止，业界质疑之声纷起,禧玛诺发生交货期延迟问题，这是一个主动出击的绝佳机会，但是SRAM毫无动静。莫非SRAM内部发生了什么变故？”。但是，之后 我们才知道，这一段时期内，SRAM忙着内部消化吸收，养精畜锐了。
2004新年伊始，SRAM便频频出手，首先收购了美国的刹车厂家Avid，紧接着9月份以收购了台湾的链轮曲柄、BB零组件厂家鑫悦实业(Truvativ).正当业界认为其倦怠之时，SRAM却如乍醒的睡狮，动作敏捷地吞掉了Avid ,Truvativ这两个世界性品牌企业。对于SRAM迅雷不及掩耳的一贯战术，业界唯有惊愕而已。而在惊醒之后，业界才发现，在1997年之后的这七年之内，SRAM将四大著名品牌纳入囊中，已经一蹴而成长为一个难以振动的超大型零配件生产企业。
追溯一下至今为止Stanley Day社长所采取的战略，我们不得不佩服的一点就是，无论在企业并购、生产基地扩充方面，还是在新产品上市方面 ，基都是当机立断，雷厉风行，而且几乎无任何战略选择的原则性错误。即使从结果上来判断，DAY之战略也完全考虑到了外界认同的必然性。就是不走任何弯路。所有决策、业绩都围绕贯穿着一个明确的经营方针。SRAM的DAY统帅所采取的发展方针，虽然没有向媒体公布，但是以往其在经营管理上的任何决策，都延续着SRAM连贯、简明的发展方针，这在旁观者也是一目了然的。其对企业发展方针的阐明言简意赅，丝毫没有东洋人的含含糊糊之风。所以，在谈到从禧玛诺所获取的39亿日元的赔款的用途时，S.DAY社长在2002年5月接受本公司记者采访的时候，就非常明确的表示谈到收购RockShox的资金方面，S.DAY社长也简明的表示，用500万美元买下了其全部股份。
SRAM集团各个分公司非常浓厚的一个文化氛围就是员工至上的文化。其公司内部没有上下级的隔阂，最基本一点就是可以自由发表自己的意见，也就是说言论通畅。彻底做到了一视同仁，赏罚分明，员工评估公平公开。第个人的建议和创造性得到了充分的尊重，所以员工深刻感受到了个人的价值，对工作也是废寝忘食全力投入。公司经营管理采购透明化方式。平等这一观念已经渗透到了企业内部权利和义务的各个方面，所以去异地出差，即使是董事会成员，也无一例外，全部是乘坐经济? 。公司用车也看不到一辆宝马(BMW)、奔驰车，而全部是普通车。上下一心，节约经费，节省开支，贯彻的非常彻底。而且，SRAM内部每一员工的目标和责任范围都划分得非常明确。所以，员工才能生机勃勃地投入工作中去。上下没有隔阂，内部没有宗派之分。每一个部门的负责人都可以开诚布公地交流，这也是SRAM的一大特征。成立18年，终于步入青年期的SRAM，没有遇到什么羁绊、淤塞，也许可以是其顺利成长的一个重要原因。
SRAM决胜之道在于心诚。在商场上，不藏头露尾，不虚伪造势，这是成功的重要原因。所以，SRAM在业界自然能够敛聚到信徒，虽非为了聚众『反禧玛诺』，SRAM信徒的增长之势还是无法遏制的。整车厂家采购负责人的话语$在耳边，“与其说是单单忠于SRAM的产品，倒不如说，我们是倾心于SRAM的技术以及经营理念，还有DAY社长领导体制。员工各自所固有的魅力”.另外，Dahom(韩式实业)所用的零配件大部分也已经换成了SRAM的产品。
有的整车厂家指出近来SRAM的产品品种发展非常迅速，称赞其“产品品种丰富了，零组件使用更加简便了”。SRAM围绕各种产品，扩充开发结构，强化零组件供货方式，这些也越来越付诸实施了。当然，背后就是其为了提高产品品质所进行的各种努力。
代替禧玛诺零配件的SRAM产品在市场上的占有率越高，今后只知道苦等禧玛诺的厂家就越来越向SRAM倾斜，所以SRAM就越来越步入两性循环。在被称为“一强六弱”的这一“六弱”格局里，各种迹象越来越清晰地显示SRAM即将走出来了。A-TEAM在台湾是通过回归IBD路线，寻求生产高附加值产品，而后成立的一开始，SRAM台湾就是其中的一员，坚持与台湾主流厂家步调一致，不仅在引入TPS方式（丰田生产体系）、提高高品质产品进行生产现场改革方面，就是在与捷安特、美利达等的实际商务展开方面，SRAM都得到了莫大的益处。顺便说一句，2004年正式决定加入A-TEAM的新成员中，就有该年9月份被SRAM收购的Truvativ。